Mød Peter, nu din Catalyst/Individualist leder i aktion
Fem år er gået siden vi sidst så Peter. For et år siden blev han forfremmet til finansdirektør, da Claire forlod organisationen for at tage en mere betydningsfuld rolle i en anden virksomhed.
Virksomheden oplevede hidtil usete udfordringer. Markedet ændrede sig hurtigt, og de haltede bagefter. Den administrerende direktør udnævnte Peter til at stå i spidsen for at skabe en ny strategi og vision. En ting, Peter havde lært af Claire, var, at være inkluderende. Efter at hun havde påpeget det, igen og igen, værdsatte Peter nu fuldt ud dette. At det understøtter engagementet og forpligtigelsen i gruppen og forbedrer resultatet, når mange hjerner sammen skaber en løsning - og det var en god løsning, der tilgodeser alle funktioner, der var brug for. Peter var klar over, at økonomi ville være blandt de mindst påvirkede funktioner. Især markedsføring ville skulle give ofre i denne omstilling.
Peter samlede et relativt stort tværfunktionelt team. Det talte næsten 30 personer fra alle funktioner i organisationen og repræsenterede forskellige ledelsesniveauer. Han startede seminaret med at forklare problemet og hvilket resultat der var behov for. Hans passion for virksomheden og vigtigheden for ham af, at de sammen styrede virksomheden gennem de svære tider, blev effektivt overført til alle parter i lokalet. Peter fortalte dem, at direktionen havde inviteret og godkendt hver af dem, da de repræsenterede noget unikt for virksomheden. Dette fik gruppen til at føle sig begejstret og beæret over at blive bemyndiget til at indgå i det afgørende løsningsteam. Han beskrev derefter, hvordan de ville gå i gang med en scenarieproces der ville løbe de følgende måneder, hvor fire forskellige grupper ville udforske forskellige strategier (scenarier), der ville understøtte en ny vision. De ville derefter præsentere og udfordre hinanden sammen med ledelsen. Gradvist ville det blive indsnævret til et scenarie, de alle kunne forpligte sig til som et forenet team - det ville blive deres nye strategi.
Før han lukkede dem ud i de forskellige grupper, startede Peter processen med at erkende de betydelige udfordringer, som især marketing uundgåeligt skulle igennem. Hvordan han værdsatte deres engagement i processen og bad alle om at have dette for øje under hele processen. Ved at gøre det demonstrerede Peter eksplicit for alle, at han forstod de ofre, nogle funktioner ville være nødt til at gøre, og hvor smertefuldt det ville være.
Gennem hele forløbet tog han for det meste en faciliterende rolle. Ikke at han ikke ville have sine synspunkter og meninger, men han vidste, at ved at invitere alle til at dele deres tanker og ideer, ville resultatet blive bedre og mere robust. Til tider ville han tilsidesætte en retning eller mening, men det var OK, fordi de alle vidste, at han også til tider ændrede mening.
Efter nogle måneder blev den nye vision skabt ud fra en revideret strategi og forretningsmodel. Implementeringen gik nu hurtigere og bedre, end han kunne have drømt om. Da alle funktioner havde deltaget i skabelsen, var de afstemte, og der var et synligt engagement omkring løsningen. Det hjalp, at repræsentanter fra alle dele af organisationen kunne spille en væsentlig rolle i at kommunikere på tværs af organisationen – ikke kun top-down, men også sørge for mere intime setups, hvor medarbejderne kunne stille direkte spørgsmål og rejse bekymringer og ideer, der ville føre til mindre rettelser. Det forbedrede kun den overordnede implementering, da de ikke havde forudset alt, og denne åbenhed for input hjalp med at kurskorrigere og undgå alvorlige tilbageslag eller fiaskoer.
Lederskabsagilitetskompas
"Leadership Agility Compass", som defineret af Joseph og Joiners, 2007*, opererer medfirekompetenceområder eller fokusområder for den agile leder. Disse er:
Kontekstforståelse: Den større systemiske kontekst omkring dit initiativ.
Interessentforståelse: Dit initiativs nøgleinteressenter.
Kreativ smidighed: De specifikke problemer og muligheder, dit initiativ skal adressere, for at det kan lykkes.
Selvlederskab: Dig selv som leder.
Nedenfor er en mere dybdegående beskrivelse af en Catalyst/Individualist leders kapaciteter og begrænsninger, set gennem linsen af de fire vinkler. Hvert leder stadie bygger på de foregående vertikale udviklingsstadier. Nedenfor giver derfor bedst mening hvis du har læst blogindlægget omhandlende Expert og Achiever stadiet.
Catalyst/Individualist evalueret gennem Lederskabsagilitetskompasset
Kontekstforståelse
- Situationsbevidsthed: Catalyst/Individualist har begge et zoom- og vidvinkelobjektiv. Dette muliggør et mere dybtgående fokus på miljø og bæredygtighed, og rækker ud over selve organisationen. De ved, at organisationskultur påvirker og driver dynamik, og hvordan arbejdet med dette kan forbedre resultaterne.
- Fornemmelse af formål: Kan skabe visioner fra den korte til den lange horisont (op til årtier frem at realisere), der udfordrer gængse antagelser, ofte drevet af deres ønske om at finde en væsentlig mening i tingene. Søger at skabe rum, hvor mennesker trives mere.
Interessentforståelse
- Interessentforståelse: Begynder at se billedet af sig selv som blot et "billede". Det er ikke sandheden. Det er ikke "dig". Det gør dem mere selvaccepterende med hensyn til deres svage sider. "Vi er bare mennesker". Det påvirker også, hvordan de ser andre. At indse, hvor forudindtaget overbevisninger og værdier er fra barndom, opvækst, socioøkonomisk klasse og kultur, får dem til at indse, at alle synspunkter er ultimativt subjektive. De bliver nysgerrige efter at forstå andre perspektiver end deres. Empati bliver dybere; de kan nu forestille sig, hvordan det må være at "være" en anden (opleve deres følelser og tanker).
- Magtstil: Mestre visionens kraft og den indvirkning som som deltagelse kan skabe. Visioner har nu en tendens til at være mere vidtrækkende, inspirerende med personlig mening og kan også kommunikere dem - inspirere og motivere andre. Catalyst/Individualist skaber miljøer, hvor folk kan tage initiativ og være kreative. Deres ægte interesse for andres input gør, at de naturligt søger at inkludere alle typer interessenter i deres arbejde – styrker dem, så de kan bidrage med forskellige talenter og ideer.
Kreativ smidighed
- Forbindelsesbevidsthed: Forbindelsen mellem hensigt og resultater bliver dybere. Adfærd er ikke altid tilsigtet, og handlinger kan have negative konsekvenser for en selv og andre – utilsigtet. De kan nu anvende forskellige rammer for at forstå andre. Det betyder, at de kan mærke og fornemme, hvordan andre kan føle og tænke, og derefter vende tilbage til deres "egen" ramme mere vidende om den andens perspektiv og synspunkter. Det giver dem også mulighed for at importere ideer fra forskellige rammer. De kan kun prøve én ramme ad gangen.
- Reflekterende dømmekraft: Catalyst/Individualist mener stadig, at god data og rationel tankegang er essentiel og værdifuld, men ser nu også, at underliggende referencerammer er meget mere kraftfulde og gennemgribende end tidligere forestillet. Forskellige mennesker vil definere et problem forskelligt, og løsningskriterierne vil være forskellige (da løsningen på dit problem måske ikke imødekommer mit problem). På Catalyst/Individualist niveau bliver det muligt at reflektere "live" - men kun kortvarigt. Så, hvor Achiever om aftenen ville tænke, "hvorfor gik det på denne måde?" så kan Catalyst/Individualist nogle gange tænke "hvorfor går det sådan?" mens det sker, eller momentant efter, og derved kurskorrigere i situationen. Dette niveau af bevidsthed giver dem mulighed for at genkende og reflektere over nye antagelser, følelser og prioriteter. De forstår, at "Vi ser ikke tingene, som de er. Vi ser tingene, som vi er".
Selvlederskab
- Selvbevidsthed: Catalyst/Individualist ser, at ens selvbillede er baseret på nøjagtig selv-observation, men også en kombination af ønsketænkning og alt for negativ selvevaluering. De opdager, at deres selvbillede til en vis grad forhindrer indre følelser og ekstern feedback i fuldt ud at blive materialiseret. Deres ønske om at øge selverkendelsen hjælper dem med at opdage og give slip på forsvarsmekanismer, og de opdager mere om deres "skyggesider", de dele – både positive og negative – der ligger under den rationelle person der kendetegnede deres Achiever-selv. Nogle vil måske indse, at de stadig i høj grad søger anerkendelse fra andre, og en følelse af utilstrækkelighed, der i høj grad bunder i en selvfordømmelse drevet af deres underbevidsthed. Disse følelser kan håndteres ved at udvikle en mere anerkendende holdning til sig selv.
- Udviklingsmotivation: Catalyst/Individualist motiveres stadig af at levere resultater (som kan omfatte en meget ambitiøs vision). Men de begynder også at fokusere på noget mere dybtgående. De ønsker, at visionen og resultaterne skal have personlig mening, og at deres liv mellem højdepunkterene skal være meningsfuldt og tilfredsstillende. Det handler om personlig vækst – ikke et mål – men en løbende, åben udviklingsproces.
Reflektionspunkter
Hvilke af de stærke kapaciteter på Catalyst/Individualist stadiet kan du genkende i dig selv?
Hvilke af begrænsningerne på Catalyst/Individualist stadiet kan du genkende i dig selv?
Kan du tænke dig nogen, der opererer solidt på Catalyst/Individualist stadiet?
Opererer du på Catalyst/Individualist stadiet?
Næste uges Blog indlæg
Peter fortsætter sin vertikale udvikling, og i næste blogindlæg opererer han nu solidt på Co-creator/Strategist-stadiet. Dette bliver meget synligt i, hvordan Peter nu søger et dybere formål med alt, hvad han gør, og hvordan hans lederskab udvides til at omfatte samarbejde på et dybere niveau samt større meningsfuldhed som nye redskaber til at lede og motivere mennesker omkring ham på. Husk at tilmelde dig; således at du får besked, når bloggen er frigivet.
* Joiner, B & Josephs, S. 2007. Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. John Wiley & Sons, Inc.