Vores ven Peter har udviklet sig meget siden hans yngre dage som Expert leder. Efter med succes at stå i spidsen for en transformation for tre år siden, hvor det lykkedes ham at få virksomheden til at bevæge sig i en ny retning, blev han tilbudt en stilling som administrerende direktør for en mindre virksomhed i en anden branche. Udfordringerne var så fristende, at han accepterede, på trods af at han virkelig følte sig knyttet til hans tidligere virksomhed, der havde spillet så afgørende en rolle i hans udvikling.
Det nye firma arbejdede med bæredygtige energiløsninger, og Peter indså, hvor meget et større formål betød for ham. Lige inden han forlod sin tidligere rolle, havde han deltaget aktivt i udrulningen af ​​en mangfoldigheds- og inklusionskampagne som ledende ambassadør på vegne af HR. Peters tilgang til at skabe den nye strategi cementerede ham utvivlsomt som en inkluderende leder med en betydelig indflydelse på tværs af organisationen. Det havde også udløst noget nyt i ham. Han indså, at han kunne meget mere med sit lederskab og sit liv end bare at lede en funktion eller en virksomhed – noget, der havde haft mindre betydning for ham i hans yngre år.
Peter havde nået et stadie, hvor hans bevidsthed om sig selv og andre oversteg de flestes og var solidt forankret i sig selv. De meditations- og selvcentreringsøvelser, han havde startet for to år siden, hjalp med dette.
På trods af at det ikke var dagligt, fik meditationspraksisen ham til at indse, hvor forbundet alting er. I sine stille stunder kunne han se sammenhængen mellem arbejde og privatliv; hvordan begge påvirker og påvirkes af virksomhedskulturen. Hvordan dette igen påvirker det generelle velbefindende for en selv og medarbejderne, og hvordan deres trivsel i sidste ende påvirker arbejdskulturen, for blot at nævne nogle få. Kausaliteten gik i alle retninger.
Det var derfor, han kunne lide at gå rundt på etagerne og fornemme atmosfæren. Femten minutter på gulvet gav meget mere indsigt end 3 timers bestyrelsesmøder. De daglige gåture havde indflydelse på virksomhedskulturen. Det var ikke usædvanligt, at han blev taget til side af en medarbejder, som delte en tanke, idé eller frustration. Da han konsekvent viste påskønnelse for inputtet - begyndte flere og flere at henvende sig til ham. Den værdifulde information, som Peter fik, brugte han på beslutningsmøder.
Ikke alle kunne lide hans tilgang. Mike, COO, havde i starten taget anstød af Peters engagement på alle niveauer og ikke fulgte de formelle hierarkiske strukturer. Det var en meget anderledes ledelsesstil sammenlignet med den tidligere administrerende direktør. Engang havde Mike åbenlyst på et bestyrelsesmøde følelsesmæssigt delt sin frustration. Peter havde ladet ham afslutte uden at vise nogen følelser udover aktiv lytning og havde så venligt spurgt, om Mike var interesseret i at høre hans perspektiv. Mike, som nu var mere rolig efter at have leveret sin frustration, accepterede. Peter delte sin refleksion over kritikken på en stadig neutral og ikke-konfronterende måde. Han delte, hvor han kunne genkende kritikken – punkter han allerede arbejdede med – men også hvorfor han gjorde og handlede som han gjorde. Under samtalen faldt Mike til ro. Det skabte et rum, hvor Peter sammen med Mike og resten af ​​ledelsen kunne tale om virksomhedskultur og ledelsesadfærd på en meget mere produktiv måde. Peters evne til at centrere og forstå sig selv og andre spillede en afgørende rolle i dette.
For nylig bemærkede Peter en subtil ændring, mens han tog sine "gulvture" – især på marketingområdet. Den nye marketingdirektør Julia, der startede for tre måneder siden, havde allerede vist nogle imponerende fremskridt. Hendes fokus på tillid og samarbejde var i overensstemmelse med Peters' overbevisning. Og nu, hvor resten af ​​direktionen havde opbygget et forhold præget af gensidigt engagement, tillid og samarbejde, vidste Peter, at de ville opnå store resultater. Både for virksomheden, deres medarbejdere og ikke mindst miljøet.
Det var derfor, Peter tog imod denne nye udfordring i første omgang. Han så en mulighed for at lede en transformerende forandring i en virksomhed med en rækkevidde langt ud over ham selv og virksomheden. Peter følte et kald til at gøre en forskel i en verden med konstant forandring, klimaudfordringer, en igangværende energikrise og et stort pres på løsninger, der ville gavne mest. Denne virksomhed havde teknologien og knowhow, men var udfordret med sin interne struktur og mangel på klar strategi og samarbejde. Det var et spin-off fra en mere fremtrædende virksomhed. Det havde arvet visse uhensigtsmæsige adfærdsmønstre og virksomhedskultur fra sit moderskib - som kun kunne løses af et afstemt ledelsesteam.
Og Julia ville spille en central rolle. I løbet af interviewfasen forklarede han sin vision for virksomheden, og hvilken indflydelse det ville have på en bred skala. Det havde været Julias primære drivkraft for at opgive sit prestigefyldte job i sin tidligere virksomhed. Peters havde med sin overbevisende vision og ønske om at skabe en forandring, draget hende, idet hun også var drevet af et dybere formål i sit liv.
Lederskabsagilitetskompas
"Leadership Agility Compass", som defineret af Joseph og Joiners, 2007*, opererer med fire kompetenceområder eller fokusområder for den agile leder. Disse er:
Kontekstforståelse: Den større systemiske kontekst omkring dit initiativ.
Interessentforståelse: Dit initiativs nøgleinteressenter.
Kreativ smidighed: De specifikke problemer og muligheder, dit initiativ skaladressere, for at det kan lykkes.
Selvlederskab: Dig selv som leder.
Nedenfor er en mere dybdegående beskrivelse af en Catalyst/Individualist leders kapaciteter og begrænsninger, set gennem linsen af de fire vinkler. Hvert leder stadie bygger på de foregående vertikale udviklingsstadier. Nedenfor giver derfor bedst mening hvis du har læst blogindlægget omhandlende Expert og Achiever stadiet.
Kontekstforståelse
- Situationsbevidsthed: Globalt omfang. Dybt bevidst om mennesker over hele verden og det naturlige miljø. Co-creator/Strategist-ledere ser deres organisationer både fra makro- og mikroperspektiver.
- Fornemmelse af formål: Der søges efter en dybere mening bag en vision. Ønske om at gøre en forskel for mennesker, en industri, et land osv. Co-creator/Strategist ledere søger typisk at udvikle meget inkluderende miljøer, hvor ansvaret hovedsageligt er delt. Flere er involveret i skabelsen af en vision/vigtige beslutninger etc. Deres ledelsesstil er sjældent autoritativ - stærke teams og læringsorienterede organisationer er i fokus.
Interessentforståelse
- Interessentforståelse: Den større tolerance for og interesse i referencerammer, der adskiller sig fra deres egne, vokser til at omfatte rammer fra andre kulturer, subkulturer og etniske grupper. Co-creator/Strategist ledere trives typisk i blandede etniske grupper og minoritetsgrupper og deres udfordringer. Deres empati giver dem mulighed for at opleve livet, som andre mennesker oplever det. Dette inkluderer for eksempel i en konfrontation med en anden person – at forstå hvor de kommer fra og bruge det konstruktivt.
- Magtstil: Besider alle magtstile som ekspertise og position (Experts), kraften i personlighed og politisk positionering (Achievers) og kraften i vision og deltagelse (Catalysts). Co-creator/Strategist ledere kan også gøre brug af kraften der udspringer fra at have et dybere formål i livet samt ønsket om ægte samarbejde. Deres evne til at forstå andre rammer - hjælper dem med at udtrække valide feedbackpunkter, der tages i betragtning, når de søger efter en løsning.
Kreativ smidighed
- Forbindelsesbevidsthed: Co-creator/Strategist-lederen kan i situationer, der involverer modstridende referencerammer, identificere, hvad rammerne er, hvor de er i konflikt, og hvor de har fælles elementer, hvilket gør dem i stand til at opdage rigtige win-win-løsninger. Da de forstår den indbyrdes sammenhæng, der eksisterer – ved de, at de bedste løsninger kun skabes ved at involvere organisationen bredt i at skabe et fælles ansvar.
- Reflekterende dømmekraft: Co-creator/Strategist har mere dybtgående indsigt i, hvordan værdi- og trossystemer formes af stort set ubevidste faktorer (familieopdragelse, temperament, ens person, social klasse, etnisk baggrund, religiøse og politiske forhold). Når de engagerer sig med andre i at løse forretningsmæssige eller organisatoriske problemer, kan de let se, at disse problemer er dårligt strukturerede. Hver part vil se problemet og løsningen forskelligt. Samarbejdssamtaler, der udforsker forskellige perspektiver, er afgørende for at skabe fælles forståelse og gensidigt gavnlige løsninger.
Selvlederskab
- Selvbevidsthed: Bygger videre på Catalyst-niveau selvbevidstheden i evnen til at fokusere på egen adfærd, følelse og antagelse - umiddelbart efterfulgt af en reflekterende proces, der sætter tanker eller ord på observationen. Nogle Co-creator/Strategist bruger meditation/terapeutisk proces, der hjælper dem med at udvikle dette område. Sammenlignet med Catalysts har Co-creator/Strategist udviklet en mere anerkendende holdning til sig selv, når selvtillid og selvværd udfordres. Det gør de ved at acceptere følelserne, mens de er der sammenlignet med retrospektiv selvbekræftelse.
- Udviklingsmotivation: For Co-creator/Strategist er autenticitet afgørende. De søger at leve livet i balance med deres dybeste værdier - med en følelse af livsformål. De forstår, at deres leder-jeg og private-jeg er så beslægtede, at personlig og faglig udvikling er lige vigtige og indbyrdes forbundne. Der søges en større opfyldelse i alle livets aspekter.
Reflections points
Hvilke af de stærke kapaciteter på Co-creator/Strategist stadiet kan du genkende i dig selv?
Hvilke af begrænsningerne på Co-creator/Strategist stadiet kan du genkende i dig selv?
Kan du tænke dig nogen, der opererer solidt på Co-creator/Strategist stadiet?
Opererer du på Co-creator/Strategist stadiet?
Næste uges blogindlæg
Peter har udviklet sig vertikalt i næste blogindlæg og opererer nu solidt på Synergist/Alchemist-stadiet. Dette bliver synligt i, hvordan Peter søger en global vidde i sit liv og skaber win-win situationer. Husk at tilmelde dig; således at du får besked, når bloggen er frigivet.
* Joiner, B & Josephs, S. 2007. Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. John Wiley & Sons, Inc.