Experts

Mød Peter, din Expert leder i aktion

Peter er dedikeret til sit arbejde som leder af en økonomifunktion i en større virksomhed. På trods af at han føler sig meget kompetent, tror han altid på, at han kan forbedre sig mere. At bruge timer på at finpudse økonomiske analyser og notater er timer givet godt ud - alt skal være perfekt. Når Peter leder sit team på 18 finansprofessionelle, værdsætter han bestemt det faglige miljø, han arbejder i.

Peter fornemmer, at han får stor anerkendelse fra sit team og kolleger, der leder de øvrige økonomifunktioner inden for økonomiområdet og nyder det. Peter respekterer kun to af sine sidestillede; begge er teknisk stærke - de andre er for meget snak og politik. Peters metodiske tilgang til problemløsning hjælper ham med at levere fremragende resultater inden for sit område. Alligevel har Peter identificeret flere områder, hvor processerne og procedurerne kan forbedres.

Peter har tre direkte rapporterende. En er meget stærk inden for sit felt, og en anden nyansat viser betydelige fremskridt. Og så er der Mary. Mary er ikke stærk, og på trods af at Peter virkelig ønkser at hun bliver teknisk stærkere - er han ikke sikker på, at hun er egnet til jobbet. Peter har flere gange fanget hende på ledermøder, ude af stand til at svare på alle spørgsmål og vide detaljer, hvilket har ført til, at Peter har stillet mere detaljerede spørgsmål for at teste, hvor god Mary er. Mary ser ud til at fokusere mere på at få sine otte personer store team til at fungere fremragende, hvilket også afspejles i den årlige tilfredshedsundersøgelse, hvor Mary scorer højest af alle økonomicheferne. Peter har identificeret et medlem i Marys gruppe, som han betragter som en lovende stjerne og overvejer at forfremme ham, hvis Mary ikke snart viser tekniske fremskridt.

En gang om ugen er økonomidirektøren, Claire, vært for et afdelingsmøde med sine økonomichefer. Peter er med, men synes ofte, at møderne er kedelige. Peters økonomifunktion er meget specialiseret, og flere af hans lederkolleger forstår ikke helt kompleksiteten indenfor hans område. Når han laver præsentationer, søger han for at give dem så mange detaljer som muligt, så de fuldt ud kan forstå kompleksiteten, men han fornemmer, at de ikke forstår det. I det mindste falder deres opmærksomhed hurtigt, og han bemærker en manglende interesse. Resten af ​​mødet vil han generelt forsøge at være til stede, men snart vandrer hans tanker til områder af større betydning - og det er ikke uvant, at han pludselig tager sin telefon og sender en presserende besked til et af sine teammedlemmer.

På det årlige performance review-møde roser Claire Peter for hans tekniske viden og ekspertise. Peter ved, at han er god, men han kan stadig lide at høre denne feedback. Men hun peger også på, at Peter bør træde mere i karakter som leder og i højere grad vise interessse for de bredere perspektiver og retningen for økonomiområdet som et hele og ikke kun hans function. Det er andet år i træk, hun siger det, men Peter er uenig i denne kritik. Han har år efter år vist, hvordan hans funktion har leveret bemærkelsesværdige resultater inden for hans område til gruppen. Han har identificeret områder inden for sin funktion, som han kan forbedre - områder, som hans forgænger ikke havde opdaget. Han vil dog få lidt ud af at argumentere imod sin FD, så ofte er han verbalt enig med hende og lover at fokusere på det. Indeni er han ikke overbevist.

Peter og andre Expert ledere kan udgøre op til 45% af ledere. Procentdelen vil dog være lavere i organisationer med højt fokus på udvikling af medarbejdere.

Lederskabsagilitetskompas

"Leadership Agility Compass", som defineret af Joseph og Joiners, 2007*, opererer med fire kompetenceområder eller fokusområder for den agile leder. Disse er:

1. Kontekstforståelse: Den større systemiske kontekst omkring dit initiativ.

2. Interessentforståelse: Dit initiativs nøgleinteressenter.

3. Kreativ smidighed: De specifikke problemer og muligheder, dit initiativ skal adressere, for at det kan lykkes.

4. Selvlederskab: Dig selv som leder.

Nedenfor er en mere dybdegående beskrivelse af en Expert leders kapaciteter og begrænsninger, set gennem linsen af de fire vinkler.

Experts evalueret gennem Lederskabsagilitetskompasset

Kontektsforståelse

- Situationsbevidsthed: Som et still-kamera - god til at fokusere på én ting.

- Fornemmelse af formål: Ledelsesinitiativer er primært taktiske, ikke team og organisation. Experts prioriterer den mest presserende opgave af mange (men ikke nødvendigvis den vigtigste). Når de sætter mål, har de en tendens til at være taktiske af natur.

Interessentforståelse

- Forståelse for interessenter: Experts kan udlede personlige træk, evner og følelsesmæssige tilstande. Har en vis tolerance over for mennesker, hvis baggrund og synspunkter afviger fra deres, men kan ikke let afledes fra det, de mener er korrekt. Kan kritisere og bebrejde andre.

- Magtstil er baseret på ekspertise eller organisationsautoritet (formel autoritet er nødvendig). De fleste Experts er opgaveorienterede i deres ledelse, men en mindre gruppe fokuserer mere på samarbejdsrelationer. Den første gruppe har en tendens til at være assertiv, den anden mere imødekommende. Motivation af interessenter og styring af forventninger er ikke veludviklet blandt Experts. Experts har svært ved at uddelegere til eller stole på, at andre gør arbejdet godt, fordi kun de kan gøre det rigtigt. Har en tendens til at tage delegeret arbejde tilbage, så snart det ser ud til at gå dårligt.

Kreativ smidighed

- Reflekterende dømmekraft: Har udviklet en analysekapacitet, der giver dem mulighed for at tænke mere selvstændigt og undersøge spørgsmål mere detaljeret. Er begyndt at stole på deres dømmekraft. Når først en Experts mening er låst, har de svært ved at tro, at andre synspunkter kan være lige så gyldige. Derfor er reflektionskapaciteten begrænset. Experts er ofte imod gruppenormen, hvis den ikke passer til deres præferencer eller viden. Værdsætter korrekthed og beslutninger baseret på autoritet - som ofte kan være i form af teknisk viden, videnskabelige beviser, professorsynspunkter og så videre, men ser bort fra kontekst og andre begivenheder. Experts ser fremskridt og forbedring udelukkende gennem deres funktionelle linse (salg, økonomi, HR og så videre).

- Forbindelsesbevidsthed: Experts er mindre tilbøjelige til at skabe meningsfulde forbindelser mellem ideer og oplevelser over tid. Sammenlignet med Conformers/Diplomater tænker de mindre sort/hvidt og kan nu se grader af rigtigt og forkert, men forbliver i en enten-eller-tankegang.

Selvlederskab

- Selvbevidsthed: Experts stærke analytiske bevidsthed giver dem en vis kapacitet til introspektion, og der er flere nuancer i, hvordan følelser formuleres. Denne nye introspektive bevidsthed hjælper Experts med at genkende tilbagevendende indre stemninger og udvikle et mere selvstændigt billede af sig selv (hvad de tror på og står for). Selvbillede inkluderer opfattelsen af den aktuelle rolle, faglige færdigheder og personlighedstræk. Selvbevidsthed udvikles til det niveau, hvor en Expert kan erkende, at ikke "alle" færdigheder, der er nødvendige for at blive den aspirationelle leder, de beundrer, er der endnu.

- Udviklingsmotivation: Formet af lederideal, professionelt selvværd og følelsesmæssig tone, der bruges til at evaluere sig selv. Stadig stærkt motiveret af, hvad andre synes om dem med hensyn til viden og færdigheder. Mål og standarder tages meget alvorligt, og Experts har en tendens til at bebrejde sig selv hårdt, når de ikke lever op til deres forventninger.

Reflektionspunkter

• Hvilke af de stærke kapaciteter på Expert stadiet kan du genkende i dig selv?

• Hvilke af begrænsningerne på Expert stadiet kan du genkende i dig selv?

• Kan du tænke dig nogen, der opererer solidt på Expert stadiet?

• Opererer du på Expert stadiet?

Næste uges Blogindlæg

Peter har udviklet sig vertikalt i næste blogindlæg og opererer nu solidt på Achiever-stadiet. Dette bliver synligt i, hvordan Peter observerer tingene og leder og styrer sig selv og andre. Husk at tiilmelde dig bloggen; så du får en notifikation, når blogindlægget er udgivet.

---

* Joiner, B & Josephs, S. 2007. Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. John Wiley & Sons, Inc.