Efter nogle år i den nye virksomhed havde Peter samskabt en ny organisationskultur bygget på inklusion, teamwork og fælles ansvar. Styrkelsen af ​​de forskellige funktioner og produktionslinjer leverede fantastiske resultater. Men Peter har en større ambition. Han var begyndt at engagere sig med andre virksomheder verden over med fokus på lignende teknologier. Han ønsker ikke at vækste sin virksomhed ved at opkøbe andre virksomheder. Størrelsen i sig selv er ikke det, der driver Peter. Den mellemstore regionale virksomhed, han leder, fungerer meget effektivt. Potentielle fusioner og opkøb kan afspore eller forsinke den kritiske udvikling og udrulning af nye energiløsninger, de arbejdede på.
I stedet havde han været med til at stifte et netværk af lignende virksomheder, hvor virksomheder kunne udforske og samudvikle nye løsninger ved at dele viden. De forsøgte alle at optimere profitten. Alligevel var adgangen til kapitalmarkederne mindre udviklet i visse dele af verden, så nogle nystartede virksomheder, især i udviklingslandene, kæmpede for at finde den rigtige kapital til at få bygget og testet prototyper. Peter var meget opmærksom på disse udfordringer og havde talt med sin bestyrelse om at oprette en investeringsfond, der for relativt få midler kunne medfinansiere nogle af disse virksomheder mod en mindre passiv ejerandel i deres virksomhed. Det hjalp de lokale små virksomheder foran deres banker og gav hans virksomhed en potentiel opside, hvis de fik et gennembrud. Det betød, at de ikke blandede sig i, hvordan virksomhederne blev drevet, og de satte heller ikke deres velfungerende setup i fare på grund af M&A-aktiviteter. Med dette setup ville nogle af de løsninger, der blev udviklet i Peters virksomhed, især omkring bæredygtig og ren vandforsyning, nå frem til dele af verden, hvor der var størst behov for dem på en meget hurtigere måde - til gavn for millioner af mennesker. Udover dette udnyttede Peters virksomhed også de voksende lommer af talentpuljer inden for hans branche spredt over udviklingslande.
Peter tog sig stadig af de daglige udfordringer, der uundgåeligt opstod i virksomheden. Trods det hårde arbejde med at implementere en dybt samarbejdsorienteret organisation, fungerede det bedre i moderskibsselskabet, hvor Peter kunne påvirke og gå foran med et godt eksempel. Den seneste tilfredshedsundersøgelse var meget skuffende i et af deres datterselskaber i udlandet. Der var behov for ændringer i topteamet, og den lokale administrerende direktørstilling var i øjeblikket ledig. Det kunne tage måneder at finde den rigtige kandidat. Peter rejser derfor for at besøge det resterende lederteam i datterselskabet.
Hans mission er at hjælpe lederteamet til at fungere mere samarbejdende. På trods af kun at være en datterselskab, så producerer de vitale komponenter til resten af ​​gruppen, så manglen på tydelig ledelse var det svageste led i hele organisationen. På den første dag mødte Peter det lokale top-team en-til-en for at komme på niveau med, hvad der skete. Det var tydeligt, at flere ønskede den ledige CEO-rolle, men Peter var tydelig omkring, at hans prioritet var at få det eksisterende top-team til at fungere som ét team. Snart bliver det klart, at de fleste af de fem dysfunktioner i et team (Patrick Lencioni, 2002) var i spil. I de følgende dage møder Peter andre ledere, mens han begiver sig ud på en af ​​sine berømte gulvvandringer, hvor han engagerer sig bredt og som giver ham et godt indtryk af, hvorfor tilfredshedsundersøgelsen var så dårlig. Peter beslutter sig for at oprette en filed force omkring det lokale top-team. Skaber pres fra alle sider, hvilket tvinger top-teamet til at gå sammen og lede som ét team – én administrerende direktør.
Peter tager en hel dag off-site, hvor Peter først deler sine forventninger. Han fortæller derefter, hvordan associerede selskaber i andre lande ser dette associerede selskab, og hvordan de havde skuffet adskillige gange. Endelig deler han opfattelsen af ​​de forskellige lokale funktioner. Hvordan de arbejder i siloer, og det lokale top-team fremstår som konkurrerende om ressourcer og ansvar. Peter erkender, at indtil nu var dette datterselskab hub & spoke ledet af den tidligere administrerende direktør. Peter foreslår, at de skal få en håndfuld fra hver funktion til at arbejde på en kombineret løsning for, hvordan de struktureres mest optimalt på tværs af datterselskabet og indenfor funktionerne. Det lokale top-team er enig og giver dette opgaveteam et par måneder til at arbejde på det med solid støtte fra HR.
Et par måneder senere flyver Peter ind igen for at deltage i beslutningsmødet, men når opgaveteamet skal præsentere resultaterne til det lokale top-team, forlader Peter mødet og beder top-teamet om at rykke sammen og fungere som en kombineret CEO og træffe de rigtige beslutninger. Mandatet er utvetydigt! De holder deres møde, og på trods af uenigheder, når de beslutninger, som alle kan støtte og vil adresssere de store bekymringer og udfordringer, de står over for. Denne empowerment, kombineret med field force, skaber det engagement, forpligtigelse og ejerskab, der kræves, og har manglet i lang tid. Peter er glad, da han flyver tilbage den nat.
Lederskabsagilitetskompas
"Leadership Agility Compass", som defineret af Joseph og Joiners, 2007*, opererer med firekompetenceområder eller fokusområder for den agile leder. Disse er:
Kontekstforståelse: Den større systemiske kontekst omkring dit initiativ.
Interessentforståelse: Dit initiativs nøgleinteressenter.
Kreativ smidighed: De specifikke problemer og muligheder, dit initiativskaladressere, for at det kan lykkes.
Selvlederskab: Dig selv som leder.
Nedenfor er en mere dybdegående beskrivelse af en Synergists/Alchemists leders kapaciteter og begrænsninger, set gennem linsen af de fire vinkler. Hvert leder stadie bygger på de foregående vertikale udviklingsstadier. Nedenfor giver derfor bedst mening hvis du har læst blogindlægget omhandlende Expert, Achiever, Catalyst og Co-creator stadiet.
Kontekstforståelse
- Situationsbevidsthed: Synergists/Alchemists har typisk en veludviklet forståelse af og bekymring for globale spørgsmål, især med hensyn til den menneskelige dimension af det større miljø, som er dybere end Co-creators. De udmærker sig i at skabe miljøer, hvor løsninger skabes i en gruppe, eller en person tør åbne sig.
- Fornemmelse af formål: Den følelse af formål, som Co-creators begynder at opleve ved at finde personlig tilfredsstillelse og styrke andre, bliver hyppigere og mere afgørende for Synergists/Alchemists. Deres brug af forskellige former for meditation er mere udbredt, og gennem den centrering finder de plads til at forberede sig på komplekse situationer, og hvordan de får det bedste resultat. Synergists/Alchemists er bedre til at undgå at blive tabt i personlighedskonflikter, politik og de små ting og i stedet huske det større perspektiv – hvad deres meningsfulde formål er. "Hvorfor arbejder de med det, de gør?".
Interessentforståelse
- Interessentforståelse: De bygger på den allerede veludviklede empati, de fik fra Co-creator-stadiet og forstår og relaterer til andre endnu dybere, mens de stadig er opmærksomme på deres krop og følelser. Den kapacitet, de har til at huske flere og ofte modstridende interessenters synspunkter og interesser, gør dem i stand til at imødekomme bedre resultater, der søger at inkludere alle parters behov, inklusive deres egne.
- Magt-stil: Udover at mestre alle magt-stilene fra de tidligere stadier, tilføjer Synergists/Alchemists kraften ved tilstedeværelse. Denne kapacitet omkring at være centreret i nuet giver Synergist/Alchemist-ledere mulighed for at tage en mere legende tilgang til magten, hvor de kan vælge den stil, der er mest passende i en given situation og derved omfavne deres selvhævdende og modtagelige side på samme tid. Ved at indtage en meget afbalanceret holdning kan Synergists/Alchemists forblive helt centrerede i deres fornemmelse af, hvad der er behov for og samtidig være yderst lydhøre over for interessenternes følte behov, selv når disse behov synes at være i konflikt med deres egne.
Kreativ smidighed
- Forbindelsesbevidsthed: På Synergists/Alchemists-stadiet bliver forbindelsesbevidsthed endnu mere vidtrækkende og kreativ end på Co-creator-stadiet. Mange Synergists/Alchemists-ledere kan arbejde samtidigt med det lokale og globale og have flere og modstridende ideer, følelser og muligheder i tankerne. Evnen til at imødekomme forskellige behov og krav gør dem i stand til at finde bedre løsninger - ofte udspringende af en pludselig tanke eller refleksion (en slags intuition).
- Reflekterende dømmekraft: Ved at bygge på Co-creators evne til at indgå i ukendte fortolkningsrammer og fantasifuldt opleve dem indefra og ud, kan Synergists/Alchemists gå endnu dybere ind i flere og modstridende måder at rammesætte på med brug af deres nutidscentrerede bevidsthed. Dette hjælper dem også med at blive mere bevidste om deres kropsholdninger, tankegange og følelsesmæssige reaktioner. Synergists/Alchemists befinder sig nogle gange i en position, hvor de tror, ​​de har fundet en løsning, der dækker alle behov, men er meget bevidste om, at de er subjektive mennesker. Derfor søger de at teste gyldigheden af ​​deres indsigt ved at involvere andre ved at spørge om deres synspunkter eller prøve at få deres idé valideret.
Selvlederskab
- Selvbevidsthed: Den nutidscentrerede bevidsthed, som Synergists/Alchemists-ledere har, gør dem i stand til at være i harmoni med deres fem sanser, indre fornemmelser, tanker og følelsesmæssige reaktioner. Fysisk kan de være opmærksomme på vejrtrækning, muskelspændinger og andre fysiske træk. Det hjælper dem med at blive mere bevidste – på en ikke-dømmende måde – på deres fysiske udtryk, som deres kropsholdninger, fagter, ansigtsudtryk og tonefald. Synergists/Alchemists bliver også mere bevidste om deres tankeprocesser, hvor meget de tænker over tidligere og fremtidige emner på en ofte forudindtaget måde (tone og perception), og hvor lidt tid der bruges på at være til stede. Dette gør dem i stand til at fokusere mere på at være til stede og arbejde med og reducere deres automatiske tanketog. Denne bevidsthed omkring fysisk og tanker hjælper dem med at opleve deres følelsesmæssige reaktioner mere direkte uden at skulle reagere på dem. De kan føle sig anspændte og ophidsede, men lader ikke deres bevidste "jeg" påvirke af disse følelser.
- Udviklingsmotivation: Synergists/Alchemists stræber efter at bruge deres "talent" mest muligt. At føle sig godt brugt. Både i forhold til det, de laver, men lige så meget i, hvordan de vokser som person både personligt og professionelt. De strækker sig ud over eksisterende begrænsninger. De er drevet mod fortsat vækst. Synergists/Alchemists giver meget af deres opmærksomhed til "nutiden" eller deres dybe tilstedeværelse i tiden.
Reflections points
Hvilke af de stærke kapaciteter på Synergist/Alchemist stadiet kan du genkende i dig selv?
Kan du tænke dig nogen, der opererer solidt på Synergist/Alchemist stadiet?
Opererer du på Synergist/Alchemist?
Oversigt over ledelsesstadierne
Note: Første navneangivelse er Joiner/Josephs*, og den anden refererer til Rooke/Torbert**
* Joiner, B & Josephs, S. 2007. Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. John Wiley & Sons, Inc.
**Rooke, D. & Torbert. W. April 2005. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review.