Mød Peter, nu din Achiever-leder i aktion
Efter at Peter endelig tog imod feedbacken fra Claire, tog Peter imod tilbuddet om at få en coach og voksede betydeligt som leder på rimelig kort tid. Han satte stadig pris på detaljerne inden for sit fagområde, men så nu det hele i en bredere sammenhæng. Alle noter og analyser udarbejdet af hans team var af høj kvalitet, så udbyttet af at bruge mere tid på marginalt at forbedre dem, sammenlignet med at investere mere i at understøtte andre funktioner som forretningspartnere, var ringe.
Peter nød nu de ugentlige økonomi afdelingsmøder. Han fandt stor interesse for økonomis vision. De skulle blive forretningspartnere for virksomheden – ikke kun kedelige talknækkere. Virksomheden var ved at implementere et nyt ERP-system, og Peter mente, at økonomi var den rigtige funktion til at hjælpe organisationen med dette. En væsentlig del af ERP-systemet relaterede sig selvfølgelig til økonomi, men udover det var økonomi også kendt som en funktion, hvor tingene bliver leveret til tiden!
Claire, finansdirektøren, havde bemærket hans nye adfærd og havde udpeget ham som økonomirepræsentant i den tværgående styregruppe, der arbejdede på den overordnede implementeringsstrategi. Peter elskede det og følte, hvordan han nu ledte mere håndgribelige og væsentlige resultater. Han satte pris på sine kolleger fra andre funktioner. Især marketing- og folkene fra driften var stærke, og Peter kunne helt sikkert se, hvordan deres støtte og buy-in til processen var afgørende for dens succes.
På lederfronten havde Peter udviklet sig meget. Mary, som han havde set som sit svageste led i fortiden, var nu hans favorit. Efter at Peters fokus på opgaver ændrede sig til at fokusere på resultater, begyndte han at coache sine direkte medarbejdere i stedet for at forfine deres tekniske detaljer eller lede efter fejl. I løbet af disse sessioner lærte han Mary bedre at kende som person. Peter indså, at det, Mary brændte for, var menneskeelementet i ledelse. Mary følte ikke, at hun behøvede at være bedre end sine medarbejdere – hun vidste, at nogle af dem var teknisk stærkere end hende.
Men Mary vidste også, at hun havde styrker, de ikke havde. Ved at værdsætte hver persons styrke i teamet, formåede Mary at skabe flotte resultater. Det var derfor, de var så tilfredse; alle følte sig værdsat og lærte af deres kollegaer. På det lederskabspunkt indrømmede Peter, at Mary så ud til at have været langt foran Peter (men igen, hun var også ti år ældre). Peter indhentede hurtigt og havde nu givet Mary et bredere ansvar dagligt for at være med til at støtte de to andre ledere i Peters funktion, som var mindre robuste i personaleledelse. Det gav Peter mere tid til at deltage i det vigtige styregruppearbejde.
Peter, på Achiever-niveau, kan udgøre op til 35% af ledere. Procentdelen vil dog være betydeligt højere i organisationer med højt fokus på udvikling af medarbejdere.
Lederskabsagilitetskompas
"Leadership Agility Compass", som defineret af Joseph og Joiners, 2007*, opererer med firekompetenceområder eller fokusområder for den agile leder. Disse er:
Kontekstforståelse: Den større systemiske kontekst omkring dit initiativ.
Interessentforståelse: Dit initiativs nøgleinteressenter.
Kreativ smidighed: De specifikke problemer og muligheder, dit initiativ skaladressere, for at det kan lykkes.
Selvlederskab: Dig selv som leder.
Nedenfor er en mere dybdegående beskrivelse af en Achiever leders kapaciteter og begrænsninger, set gennem linsen af de fire vinkler. Hvert leder stadie bygger på de foregående vertikale udviklingsstadier. Nedenfor giver derfor bedst mening hvis du har læst blogindlægget omhandlende Expert stadiet.
Achievers evalueret gennem Lederskabsagilitetskompasset
Kontektsforståelse
- Situationsbevidsthed: Mere som en justerbar linse – kan zoome ind på problemer, men også zoome ud og se et bredere perspektiv.
- Fornemmelse af formål: Udvider sig fra taktisk til strategisk. Den højere refleksive kapacitet gør Achievers i stand til at se på fortiden i større sammenhæng og forestille sig muligheder i fremtiden (3-5 år frem). Forståelsen af, at organisationer har brug for at reagere på ændringer i omgivelserne omkring dem, sammen med kapaciteten til at forestille sig fremtidige muligheder, danner grundlaget for strategisk fremsyn, der tager højde for væsentlige tendenser og scenarier i miljøet, kundebehov, konkurrenter og så videre. Achievers fokuserer på at "gøre det rigtige", da de indser, at succes kun kan opnås, hvis de output, som dets centrale interessenter (ejere, aktionærer, kunder) har brug for, leveres. Har en større forståelse for øvrige funktioner (økonomi, marketing, HR, drift, jura, IT), og hvordan hver især bidrager til en organisations overordnede succes.
Interessentforståelse
- Forståelse for interessenter: Achievers er mere selvreflekterende og bevidste om sig selv. Dette hjælper dem også med at forstå deres interessenter bedre. Denne forbindelse mellem at forstå sig selv og andre gør dem mere empatiske. De ved også, at de ikke vil få den rette støtte uden den rette interessentmotivation og engagement,
- Magtstil: Achievers forstår, at organisationsautoritet sjældent er tilstrækkelig til at opnå noget fremragende. Organisationer er som politiske arenaer, hvor de fleste søger deres interesser til det større bedste. De fleste Achievers kan balancere magtstile og bruge den rette afhængigt af situationen og interessenterne. Få vil forblive for assertive eller imødekommende. De for imødekommende bliver typisk rigtig gode til at skabe teams, coache folk, lytte og søge interessenters input. De får respekt for dette, men bliver modsat kritiseret for at sidde på hænderne og deres manglende evne til at træffe endelige beslutninger.
Kreativ smidighed
- Forbindelsesbevidsthed: Kan holde mostridende ideer og erfaringer i tankerne, sammenligne dem og, når det er nødvendigt, finde ud af, hvordan man tager hensyn til begge dele. Løsningsfeltet udvides fra "vind/tab" til også at omfatte kompromis. Achievers kan forbinde stregerne og dermed udlede mere generelle sandheder gennem deres tidligere erfaring og læring. De anerkender dog, at "sandheder" kun er sandsynlige udfald, men ikke absolutte.
- Reflekterende dømmekraft: Forståelsen af kompleksitet bliver dybere, og Achievers begynder at forstå, hvor let bias eller fejl kan snige sig ind i løsningen. De søger derfor mere input og dokumentation for løsninger. De er stadig ikke klar over, hvor meget deres egne overbevisninger og fordomme påvirker, hvordan de gør dette. Når en løsning eller konklusion er fundet, kan det være udfordrende for en Achiever at overveje alternative fortolkninger af det samme bevismateriale.
Selvlederskab
- Selvbevidsthed: Bliver dybere og inkluderer nu større tidsrammer. Achievers er mere tilbøjelige til at tænke på tidligere perioder i deres liv, og hvordan de fremtidige årtier fremover kan se ud. Spørgsmål som "Hvordan bidrog jeg til det specifikke resultat?", "Hvad var mine motiver?", "Hvad tænkte og følte jeg på det tidspunkt?" bliver mere regelmæssige for dem. Alt dette tilsammen gør Achievers mere bevidste om deres personlighedstræk, og de begynder nu at se deres styrker og begrænsninger klarere - hvilket giver dem en stærk identitetsfølelse.
- Udviklingsmotivation: Achievers kan have langsigtede karrieremål og en klar ledelsesfilosofi. Deres professionelle selvværd og tilfredshed kommer primært fra deres tro på, at de bidrog til at skabe væsentlige resultater. De er mere tilbøjelige til aktivt at søge feedback – primært når deres adfærd modarbejder deres egne idealer eller egeninteresser – og søger derfor alternativer eller en ny måde at være på.
Reflektionspunkter
Hvilke af de stærke kapaciteter på Achiever stadiet kan du genkende i dig selv?
Hvilke af begrænsningerne på Achiever stadiet kan du genkende i dig selv?
Kan du tænke dig nogen, der opererer solidt på Achiever stadiet?
Opererer du på Achiever stadiet?
Næste uges Blogindlæg
Peter fortsætter sin vertikale udvikling, og i næste blogindlæg opererer han nu solidt på Catalyst-stadiet – det første post-konventionelle stadie. Dette bliver meget synligt på den måde, Peter nu søger en vision og mere dybtgående mening i alt, hvad han gør. Og hvordan hans lederskabsevner udvides til at omfatte nye måder at lede og motivere mennesker omkring ham på. Husk at tilmelde dig; således at du får en besked, når bloggen er frigivet.
* Joiner, B & Josephs, S. 2007. Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. John Wiley & Sons, Inc.
Comments